管理学大师彼得·德鲁克有个经典论断:“企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源。”因此，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。从2013年开始，蚂蚁金服的技术外包模式完成了质的，逐渐从人力资源外包过度到服务外包，这无论是对蚂蚁金服自身还是对服务商来说，都收获颇丰。
人力资源外包是一种传统的软件外包服务模式，即由服务商提供人员为甲方工作，按人员出勤结算。在这种模式下，甲方不仅在管理成本上投入甚大，而且也很难外包产出的质量和效率。对服务商而言，其主要竞争力停留在招聘环节，缺乏核心能力的积累。
而实行服务外包模式，对上述弊端有明显的改善。服务外包有明确的工作范围和可量化的考核标准，要求服务商交付，按实际有效投入和结果考核付费。对蚂蚁金服而言，实行服务外包，是希望用较少的管理成本取得较好的交付结果。对服务商而言，能在团队、业务、技术等方面有更好的积累，其核心竞争力从招聘环节跃升为具备交付、自运作、自成长能力的高效研发团队。
服务外包听起来并不复杂，但如果缺乏有力的抓手和落地方案，很容易流于形式，过程和结果都难以，服务商也无法真正参与团队管理和把控结果。
幸运的是，过去的几年中，蚂蚁金服与包括软通动力在内的核心服务商们通力协作，不断通过创新和实践去克服模式转变中的种种问题，取得不错的结果:服务外包管理初具成效，从模式、交付管理到系统支持都已经非常完备，整体运作高效顺畅平稳，达到预期目标。具体见下图:
服务外包以交付结果为核心，但如果过程管理是混沌的，结果只能是空谈。因此，适度有效的过程管理必不可少，蚂蚁金服把外包承担的工作细化成一个个具体需求来管理，需求的提交，分配，验收都在系统上完成，过程清晰可控，有问题及时处理，避免到最终考核时才发现、费时返工。
而资源池也是与需求管理紧密结合的，因为有明确的需求提交，服务商可以根据当前人员的工作负荷度做出更合理的分配。有新服务启动时，也会优先从资源池中调配部分现有人员支持，大大加快新服务响应速度。
为了真正达到交付，服务商建立了以技术经理为核心的交付团队，技术经理做为服务商的整体负责人，管理外包团队，对交付结果负责。他们直接对接蚂蚁金服外包管理人员，了解业务和技术，能有效指导团队解决问题，并建立人员培养机制帮助团队成长。
技术经理负责制是蚂蚁模式的独特之处，在实践中也取得满意的效果:交付结果达到要求，管理措施落地更快，团队归属感更强
在上述模式中涉及到的全流程工作管理都已经完成系统化，沉淀在蚂蚁金服的“技术外包工作管理平台”上，大大提升了外包管理的效率，成为外包管理中重要且密不可分的部分。
在这个“技术外包工作管理平台”的开发中，软通动力通过定制化的开发和实施，为平台的落地起到了重要作用。软通动力以技术经理为中心的交付团队，也在服务外包模式持续深化的过程中发展壮大，从而成为蚂蚁金服重要的合作伙伴。
作为中国领先的创新型软件及信息技术服务商，软通动力为互联网行业公司提供从信息化服务、咨询、解决方案、系统开发等一系列“端到端”的解决方案，已成为BAT等知名互联网公司的战略合作伙伴。多年来，软通动力为阿里巴巴及其旗下众多公司，提供涉及对接类业务、信用类业务、保险类业务、银行类业务的全方位、多元化的综合服务，为其快速响应市场需求，提供了有力的帮助。
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