苏宁电器的扩张

　　从外部看，苏宁电器的增长机遇既与竞争对手有关，也与市场有关。国美电器掌舵者黄光裕落马后，继续者陈晓对国美电器实施关店、缩编、整合；在市场层面，中国于2008年次贷危机后实施房地产刺激计划直接带动家电需求量提升，再加之家电下乡带动市场需求，这都为苏宁电器的扩张迎来了黄金机会。

　　与其他连锁销售企业规模与利润率成反比的悖论不同，苏宁电器店面扩张与利润率同步增长，这是该公司的可贵之处。那么苏宁电器有哪些增长秘诀？实现商业价值提升的核心基因又是什么？

　　苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。

　　2008年前，国美电器是中国家电零售领域的领跑者，国美电器合并了永乐、大中、 三联，并陆续收购易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方以及陕西手机连锁企业蜂星等，将零售店面渗透到全国各地。苏宁电器则是店面数量的跟随者。不过，自从2008年黄光裕事件后，国美放弃“快速扩张追求规模”，开始闭店并向店面要效益。

　　2008年后，苏宁电器加快了开店步伐。当年有超过200家新店开业，并提出在全国组建150家C+旗舰店集群、京沪两地的3年“百店”计划以及到2009年末总店面数量达到千家的目标。2009年12月，苏宁电器全国开店78家，其中新开店41家，重装店37家,创造了苏宁电器年终开店数量新纪录。此时，国美营业总面积为290万平方米，平均单店营业面积为3700平方米；苏宁营业总面积380万平米，平均单店营业面积为4300平方米。2009年苏宁电器总店数加速的同时，前三季度利润同比增长8%，国美电器则下降6%。

　　通常情况下，新店面从开始设立后存在盈利滞后期（即店面投入期），这与装修、前期固定投资、顾客初期购买率低等原因有关。国美电器的营销高管曾表示，从新店面开业到店面实现盈利至少需要3个月时间。

　　但这对于苏宁电器不是问题，几乎每个新店开张后就会实现盈利。苏宁电器从2004年-2007年，从最初的84家扩张至632家，店面快速扩张的同时，利润一直实现同步增长。

　　苏宁电器总裁孙为民称，苏宁电器早在5年前就制定了长期战略，并且投入数亿元建立信息系统，优化供应链，提升物流体系的效率。在这些基础投资完成后，每个新店从开始规划之时，就纳入整体信息系统。新店一开业就步入正常运营体系，这样就保障新店开业就有了盈利的可能性。并且，苏宁电器在人力资源、物流体系等进行的大量投资，也使苏宁电器盈利能力的提高得到保障，从而使新店开始运营时，就具备了良好的盈利基础。

　　在苏宁高层看来，新店面即刻开店即刻盈利还与苏宁电器新店设立的旨有关。“在早几年，我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，就选择提升单店平均盈利水平。”苏宁电器董事长张近东说。于是苏宁采取了“旗舰店战略”拉动整体业绩，将旗舰店设立在核心商圈。2008年财报显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10％-20％，利润却占苏宁总体利润的40％-50％。

　　与此同时，新店面通过精心地产品规划，以提高店效和初始盈利能力。通常情况下，苏宁电器门店中5%左右的产品占据40%-50%的销售额，15%-20%以上的商品占有90%以上的销售额，有效商业面积的利用不够充分，不能吸引购买者到其他有潜力的区域消费。因此从2008年开始，苏宁电器新店开业后，不但对电视、空调类产品安排了充裕的空间，并配有专门的体验区，集中优惠促销，同时还兼顾消费者对产品多样化的需求，将通信、时尚家电、产品服务等功能区引入新店面，每个店面尽量做到品类齐全。此外，卖场体验厅的布局也更宽广、更人性化，以提高消费者的购买。

　　租金价格通常是影响店面销售利润的另一重要因素。为了规避房地产租金价格上涨带来的成本上升，2009年苏宁电器实施自建店面策略，以提高新店盈利能力。苏宁电器瞄准新地产项目，新建项目往往会以低价吸引苏宁电器入驻，为配套设施建设和提升服务能力提供基础和便利条件。这样既让苏宁电器实现了低成本开店，同时随着商圈的发展，新门店也提升商圈附加值，带动了苏宁电器的资产价值。苏宁电器在有消费潜力的新兴商圈设立旗舰店，将“品牌、价格、服务”一步到位，提供了优质的家电商品与便利的购物，并通过B2B、B2C等创新手段最大程度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。此外，旗舰店除了充分提高收益外，还提升了品牌形象。

　　2004年-2009年，苏宁与IBM建立战略合作伙伴关系，花费3亿元优化管理和IT应用水平，实施多指挥中心建设工程（集成商业智能、决策支持、供应链、电子商务、集团型ERP、CRM、OA），建立了基于控制的信息平台。建立“E连锁”，旨在与供应商和市场信息对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。

　　例如，三星与苏宁电器的B2B对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”提升销售额和市场竞争力。此外，苏宁 还与海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系。供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

　　事实上，为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁提出在3年内建成包括15个物流在内的“3515”计划，兴建大型物流，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。2009年12月，苏宁电器已经节省了3000多万元，库存周转率大大提高，资金占用率显著下降，苏宁电器整体运营效率继续提升。

　　苏宁电器是国内少有瞄准长远价值增长的公司。早在国美电器与大中电器等国内家电连锁销售商的价格混战期，苏宁电器就关注有效益的扩张方式，在有限的店面数量扩张中，以更低的投入取得更高的价值产出；并最早采取IBM流程优化方案，在变化的市场中遵循了关注价值、抓住机遇和快速行动的逻辑，实现战略性的降低成本，提高现金流和运营灵活性；这也使其在对手遇到困难和有利的市场时机时，能在较短时间内做出快速的扩张行动。

　　价值对于苏宁电器的掌舵者来说，意味着以短期的投入获得长期稳健的增长。在实现价值层面，苏宁电器投入的管理信息系统减少了重复性的工作流程，实现了资源的合理配置，以及集中采购。苏宁电器在国内集中建立物流中心，通过苏宁电器采购网站实现统一投资，降低重复劳动，与价值链上游协同对接，实现共赢，这是苏宁电器提高盈利能力的必然。在局部价值层面，苏宁电器扩张的背后是始终致力关注店面单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高。例如，苏宁电器特别在2009年初房地产价格快速上涨的前期，瞄准以京、津、沪为核心的三地，用旗舰店模式扩张发展，并通过低廉成本入驻新商圈，这使得苏宁电器销售量与品牌美誉度同步增长，成为提高盈利能力的关键。

　　当然，苏宁电器发展的核益于其精心部署的信息系统。这种由庞大流程系统后台支撑的简化终端，实现了采购、财务、客服体系规模发展与专业管理相结合，建立了统一集中化的总部运营平台；而对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作，苏宁电器采取了集中管控与属地经营的方式，实现了本土化客户导向。值得一提的是，苏宁电器在实现价值时，注重人力资源发挥的作用，以统一价值与个人利益相结合的原则，通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励，使员工与苏宁电器共同发展。管理信息系统也使苏宁电器的管理层在扩张中更加明确地传达战略，保障了不确定下的战略可实施性。同时对于相关联的合作伙伴，苏宁电器也从银行支付、物流规划、商业设计等领域充分合作。因此从长期看，苏宁经营模式的变革将奠定其在未来仍保持较快速度的增长。

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